为大家加深对ISO20000管理体系标准的理解，是大家能够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现（xiàn）向大家详细介（jiè）绍一下该（gāi）体系的管理（lǐ）要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体（tǐ）系主要（yào）是通过十三个管（guǎn）理流程，来（lái）控制IT服务中的方方面面。而这（zhè）十（shí）三个管理流程，需要一个统一的管理机构来进行整体的协调和（hé）管理（lǐ），以保证流（liú）程相互之间能够无缝（féng）对接，真正达到体系化的要求。

为了确保整个IT服务管理体（tǐ）系（xì）能（néng）够提供有效的服务管理能（néng）力，并（bìng）开展组织业（yè）务以满足客户的要求，IT部门应该指定一名高等级的负责（zé）人来担（dān）任质量经理，对整个服务管理体系负责。该（gāi）高ji责任人应该被授权可以调动任（rèn）何必要的项目资（zī）源，并（bìng）得到制定政（zhèng）策和改进策略的（de）决（jué）策组织的支持。除此之外，每一个管（guǎn）理（lǐ）流（liú）程都需要指定一（yī）名流程经理，以对该管理（lǐ）流程负责。流程经（jīng）理还可以指定若干流程协（xié）调（diào）人，支持并（bìng）配合其工作（zuò）的开展。

能（néng）力、意识和培训 
 概述 

任何工作的开展都离不（bú）开训练有（yǒu）素（sù）的员（yuán）工，IT服务管理中（zhōng）每一个（gè）员工都（dōu）应该具备一定的工作能（néng）力（lì），这种工作（zuò）能力由符（fú）合要求（qiú）的（de）教育、培训、技术和（hé）经验所支持。

较高（gāo）管理者应该定（dìng）义所有员工的角色和职责，并（bìng）确保其拥有履行这些（xiē）角色和职责所需的能力（lì）。除此之外，为了确保他（tā）们（men）能够有效（xiào）履行他们的角色，还需要定期评（píng）估并管理员工的工作（zuò）能力（lì）和（hé）培训需求，并确保所有员工认识到所从事（shì）活动的相关性和重要（yào）性，以及如（rú）何为实现（xiàn）服务（wù）管理目（mù）标做（zuò）出贡献。

人（rén）力（lì）资源管理（lǐ） 

人力资源（yuán）管（guǎn）理通过对组织中每个服务提供者的人力资本进行有效管理，形成高绩（jì）效（xiào）工作系统的基础。在组织（zhī）中，技（jì）术能力、组织架（jià）构、人员和系（xì）统共同发挥功效，使企业获（huò）得竞争（zhēng）的（de）优（yōu）势。人力资源管理是一个（gè）很大的（de）研究（jiū）课题，以下仅从（cóng）ISO 20000质量服务管理体系的（de）角度着手，来阐（chǎn）述（shù）ISO 20000体系下的人力资（zī）源管理所需要关注（zhù）的几（jǐ）个方面。

1. 工作分析

为实现高（gāo）质量（liàng）的绩（jì）效、提供高（gāo）水平的（de）服务，组织须了（le）解服务提（tí）供（gòng）者的工作要求及人员，并进行（háng）匹配。这就需要（yào）工作分（fèn）析从而获得此项工作的内容信息。开展工作分析将为人力资（zī）源的相关活（huó）动如人员安排（pái）、招募、甄（zhēn）选、培训（xùn）、绩（jì）效评估等提供重要信息。

在（zài）本书第二部（bù）分认（rèn）证（zhèng）准备中已经介绍了“人员角色和职责（zé）列（liè）表”(简称R&R表，参见表2)，可以（yǐ）对工作（zuò）进行分解并填入相（xiàng）应人员。以更清（qīng）晰的视角了解组织内部（bù）现有人员安排。

一（yī）份质优又全的R&R表，可了解（jiě）组织是否在工作安排上均匀工作项，是否需要调整相应岗位职责及说（shuō）明书，是否需要配（pèi）备（bèi）更多的人力于（yú）某项工作（zuò），是否在（zài）人员安排上（shàng）完成备份策略等等问题。甚（shèn）至可以说，人力资源管理（lǐ）所进行的一（yī）切工作（zuò）计划都应该基（jī）于（yú）工作分析得（dé）到的结（jié）果来开展。

R&R表整理完（wán）成后，应该公布（bù）给所有员工知晓（xiǎo），并由指定人员定期进（jìn）行更新。通（tōng）过对R&R表的认知，使得员工能正确的意识到他们自己在整个组织中的位置和重要性。

2. 征召新员工（gōng）

虽然（rán）招募新的员工过程相（xiàng）对较慢，并将（jiāng）产（chǎn）生招募及培训成本，但相对于即将（jiāng）或长期必（bì）然出现的人力资源短缺问题，招募新员（yuán）工也是一项（xiàng）较（jiào）为常用的解（jiě）决方（fāng）案（àn）。

新员工（gōng）的甄选过程中一定要确（què）认所测试的能力是否与服务（wù）管理的目标一致，或者缺乏这（zhè）些能力会（huì）对服务管理目标造（zào）成何（hé）种危（wēi）害，以（yǐ）确保新员工甄（zhēn）选做（zuò）出正确（què）的决（jué）策。

面试作为组织在甄（zhēn）选（xuǎn）过（guò）程（chéng）中较为常用的一种方式，有助于使组织了解职（zhí）位（wèi）申请人是否真正（zhèng）具（jù）备组织需（xū）要（yào）的（de）素质，如专（zhuān）业技（jì）术能力、沟（gōu）通技（jì）巧和人际交往能力（lì）。同时也可让（ràng）职（zhí）位申请人（rén）充分展示自身的个性（xìng）特点。但只有以（yǐ）组织需要（yào）的专（zhuān）业素（sù）养（yǎng）和工作技能为中心的面试才是（shì）可靠有（yǒu）效的。

招（zhāo）募新员工的（de）之后（hòu）步骤就是决策，这不仅仅是简单的（de）领导较喜（xǐ）欢谁，或谁愿意接（jiē）受较低的工作条件（jiàn）的（de）事情（qíng），而是针对职位的描述、服务管理（lǐ）目标和整个服务质量目标检查职（zhí）位申（shēn）请人的合适程度，确定申请人的特长、弱点（diǎn）和潜在（zài）能力（lì）。

3. 员工开发

员工开发是以未来为导（dǎo）向的，开发意味着学习，但又区别于培训。培（péi）训的（de）着眼点在于现在（zài），以满足当前工作为（wéi）目标。而开（kāi）发则是为将来（lái）可能（néng）的工作（zuò）变（biàn）化（huà）做好准备。

工作体（tǐ）验能使员工（gōng）面对（duì）新的（de）挑战（zhàn）来拓展自身技（jì）能。工作体验（yàn）的（de）方法（fǎ）有工作（zuò）扩大（dà）化（huà）、岗位交流、工作（zuò）调动、暂时安排至其他组织工作等。但（dàn）是作为工作体验的效果（guǒ），则需要取决于员工如何（hé）看待组织的安排。是将此视为挑（tiāo）战和开发的过（guò）程，还（hái）是作为工作的压力和包袱。员（yuán）工的开发如果能成为职（zhí）业生涯系（xì）统（tǒng）的一部分，则将大大（dà）提高员工开发的效果及效率，也能较（jiào）大程度的满足组织的需要。

4. 绩效管理

绩效（xiào）管理（lǐ）的目标在于提（tí）高IT服（fú）务质量，达到组织的效率，以实现组织的战略目（mù）标。绩效（xiào）考核不（bú）仅为管理者提供员（yuán）工有关工资、福利等（děng）发放的依据（jù），更为（wéi）其（qí）他人力（lì）资源管理（lǐ）行为（wéi）提供决策支持。绩（jì）效（xiào）管理通过设立科学合理的绩效目标，为（wéi）员工指（zhǐ）明绩效努力的方（fāng）向。管理人员也（yě）通（tōng）过绩（jì）效管理（lǐ）过程（chéng）来（lái）确保（bǎo）员工的（de）主要活动的（de）主要成（chéng）果是有利于组织实现组织目（mù）标的。绩效管理系统也将作为员（yuán）工知识和技（jì）能开发（fā）的基础。

绩效管理目标的设置可以与（yǔ）运营（yíng）级别（bié）协议OLA相结合（hé）。通过（guò）服（fú）务级别协议（yì）SLA的签订，组织会（huì）与客户确定相应的服务级别（bié）指（zhǐ）标。运营级（jí）别协议OLA会将该指标进行拆分，并相应制定出整个支持链中每个环节的（de）具体目标。而这些具（jù）体目标，就可以作（zuò）为员（yuán）工（gōng）的绩效管（guǎn）理目（mù）标之一。这样，可以保证员工将整个（gè）组织的服务目标（biāo）与个（gè）人工作绩效相结合，进一步加强员工的服务意识（shí）。(关（guān）于SLA和OLA的相关（guān）知识，本书将在后面的（de）章节中详细（xì）介（jiè）绍（shào），此（cǐ）处不（bú）再赘（zhuì）述)